Tất nhiên, đây là sự non nớt trong kinh doanh và nhiều người mắc phải lỗi này, dù ở tuổi đôi mươi hay đã tứ tuần. Việc người ta đánh giá bạn trong cả một quá trình lâu dài còn nói lên giá trị của tính kiên nhẫn, biết chờ đợi thời cơ để hành động, biết khi nào sẵn sàng thể hiện và khi nào cần ẩn mình. Khi nghe tin một người nào đó bị sa thải đột ngột, tôi luôn nghĩ rằng đó là phản ứng thái quá của cảm xúc hơn là kết quả của sự tính toán lâu dài.
Việc nhận thức được mình có khả năng hoạt động trong ngành doanh nghiệp nào rất quan trọng. Người thợ mộc một lúc nào đó trở thành nhà thầu và có nhu cầu đóng một cái đinh thẳng hơn và tuyệt hơn mọi người. Sau đó, chúng tôi bàn luận sôi nổi về sự nghiệp của cô cũng như những cơ hội cô sẽ có nếu hợp tác với chúng tôi.
Giận dữ, và tất cả các cảm xúc mạnh khác, có thể là công cụ đàm phán hữu hiệu nhưng chỉ là một hành động có tính toán, chứ không là một phản ứng. Ví dụ, việc đi lại từ nơi này đến nơi khác đối với tôi rất nhẹ nhàng và tôi thường chỉ mang theo hành lý xách tay. Đừng ràng buộc bản thân vào những gì bạn đã biết.
Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều có đà phát triển rất chậm chạp và nặng nề. Rõ ràng, trong một công ty, số lượng chủ tịch luôn ít hơn phó chủ tịch, phó chủ tịch luôn ít hơn giám đốc, v. Việc trực tiếp và công khai ghi nhận công lao của họ trước bạn bè, đồng nghiệp cũng rất quan trọng.
Hoặc cùng một tư thế ngồi, người ta có thể đưa ra kết luận với hai ý nghĩa khác nhau. Tôi luyện cách phân định các cảm xúc trong kinh doanh cũng như một ngày kinh doanh của tôi. Mọi người thường nhận các dự án nằm ngoài công việc thường ngày của họ, từ đó, tạo dựng uy tín lẫn sự công nhận.
Nó đòi hỏi sự thông minh, nhanh nhẹn và biết cân nhắc, và ở mức độ cao nhất, nó sẽ trở thành nghệ thuật với kết quả: sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn được bán. Lúc đó, một người cần cù, chăm chỉ có thể kiếm 30. Anh hãy đưa tới đây hai nhân viên và để tôi giải thích cho anh tại sao, sau đó cả hai bên sẽ đỡ mất thời gian và công sức.
Laurence Rockefeller cùng nhân viên bay từ New York sang Hawaii để họp. Trong cả hai trường hợp, mục tiêu của những người tham gia là chiến thắng và đánh bại đối thủ. Năm 1964, khi tôi đang cùng danh hài Bob Hope đi trên đường phố Seattle thì một phụ nữ tiến đến gần Hope và nói: Ông còn nhớ tôi không? Cách đây hai năm, chúng ta đã gặp nhau ở Cincinnati.
Cũng có lúc tôi ném đi một cái gì đó và sau đó lại hối tiếc. Một viên trợ lý giám đốc tiếp thị có thể là người ra quyết định cuối cùng về vấn đề tiếp thị. Người hầu bàn, về sau trở thành chủ nhà hàng, đã có thời là nhân viên giỏi.
Dù biết chúng tôi có thể làm được điều này, nhưng vì phí tổn thời gian và nhân lực quá lớn, nên tôi từ chối. Các giám đốc điều hành và các nhà quản lý thường bị cô lập với những gì đang diễn ra ngay tại công ty của họ. Ông bèn đề nghị với chính phủ Argentina: Nếu các ông mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của tôi, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la thịt bò của các ông.
Nếu có điều gì thắc mắc, họ sẽ gọi lại cho bạn. Là người chủ động gọi, bạn sẽ ít cáu gắt hơn so với việc bị một cú điện thoại làm gián đoạn công việc đang làm. Đối với tôi, lời của Heiniger tóm lược điều căn bản của khả năng tiếp thị.